سرد مثل آتش

یه نامه

sirati — Mon, 07 Jan 2008 10:12:49 GMT

حکایت جالبی است که فراموش شدگان ، فراموش کنندگان را فراموش نخواهند کرد
يك روز صبح كه مثل هر روز ديگه از خواب بيدارميشي..
طبق روال معمول آماده ميشي كه يه روز ديگه رو شروع كني..بنا به عادت هر روز ميري سر ميز صبحانه كه
صداي زنگ در توجه تورو به خودش جلب مي كنه ، از آيفون كه نگاه مي كني مي بيني آقايي منتظر ِ كه تو جوابش رو بدي و اين كارو ميكني.. و اون آقا خودش رو پستچي معرفي مي كنه و مي گه كه براي تو يه نامه داره...!!
ميري پايين و از يه آقايي كه هيچ شباهتي به پستچي ها نداره يه پاكت نامه تحويل مي گيري.. يه نامه اي با ظاهر مشكوك..كه با نامه هايي كه تا حالا ديده بودي فرق مي كنه، وقتي سرت رو از روي نامه بلند ميكني كه سوال هاي ايجاد شده ي توي كله ات رو يكي يكي بپرسي .. ميبيني كه كسي نيس..! و بيشتر متعجب ميشي..
خلاصه كه با كلي شك و شبحه ميايي بالا و روي نزديك ترين صندلي ميشيني و زل ميزني به نامه ِ؛
در يك قسمت از پاكت نامه يه مطلبي نظرت رو به خودش جلب مي كنه..
با اين مضمون كه:
سلام..اين يك نامه ي معمولي نيست..
تو اين نامه تاريخ مرگ تو نوشته شده..

ولي اول خوب فكراتو بكن وبعد اگرخواستي نامه رو باز كن..

   توي اين وضعيت اي كه كلي شكه شدي و احساس ميكني كه ديگه خون به مغزت نميرسه..

    ...

    يه چند لحظه اي مي گذره و تو يه كم به خودت ميايي..

    كم كم سعي ميكني كه فكرت و جم و جور كني ، واز اون آشفته گي در بياري..

    از يك طرف كلي گيج شدي و حالت گرفته شده..و از اون طرف مي توني به يه حقيقتي دست پيدا كني كه كم چيزي نيست، و اين حس كنجكاوي هم داره ديوونه ات ميكنه..!!؛

    .

    يعني خوب اگه بدوني تا كي وقت داري كه نفس بكشي، شايد بهتر بتوني برنامه ريزي كني براي باقي مونده ي عمرت...

    ولي خب بايد ببيني كه آيا واقعا انقدر توانش رو داري؟ يعني تا اين حد شجاع هستي؟ تا اين حد كه اگه با هر تاريخي مواجه شدي باز بتوني مثل سابق به زندگيت ادامه بدي؟ وخودت رو حفظ كني؟ يا نه..!!؟

    .

    .

    .

    نمي دونم كه تو مي خواي چيكار كني؟

    ولي اول بشين خوب فكرهاتو بكن بعد ببين نامه رو باز ميكني يا نه؟ و چرا !؟

sirati — Sun, 16 Dec 2007 11:24:52 GMT

مرگم را صدا می زنم ، مرگم را صدا می زنم ، می خواهم بمیرم ، مردن برای من بهترین است ،

فراموش شده ام در این دنیا، فراموش ، مرگم را صدا می زنم ، مرگم را صدا می زنم ، می خواهم بمیرم،مرگم را صدا می زنم ، مرگم را صدا می زنم ، می خواهم بمیرم،فراموش شده ام در این دنیا، فراموش،فراموش شده ام در این دنیا، فراموش،

sirati — Sun, 18 Nov 2007 11:20:18 GMT

OnE StoNe iS EnoUgH To BrEaK A GlaSs

One SenTenCe iS eNoUgH To BreAk A HeaRt

One SecoNd is EnoUgH To FaLL iN loVe

And!!

نمیدونم هسی نیست واسه پست زدن . اینم واسه دل خودم زدم .

We will See each other
Some day
Some where
Don't Worry

من کی هستم!!!

sirati — Wed, 17 Oct 2007 15:27:00 GMT

با اجازه از پيوند

من" دوشيزه مکرمه" هستم، وقتي زن ها روي سرم قند مي سابند و همزمان قند توي دلم آب مي شود. من «مرحومه مغفوره» هستم، وقتي زير يک سنگ سياه گرانيت قشنگ خوابيده ام و احتمالاً هيچ خوابي نمي بينم. من «والده مکرمه» هستم، وقتي اعضاي هيات مديره شرکت پسرم براي خودشيريني بيست آگهي تسليت در بيست روزنامه معتبر چاپ مي کنند.

من «همسري مهربان و مادري فداکار» هستم، وقتي شوهرم براي اثبات وفاداري اش- البته تا چهلم- آگهي وفات مرا در صفحه اول پرتيراژترين روزنامه شهر به چاپ مي رساند. من «زوجه» هستم، وقتي شوهرم پس از چهار سال و دو ماه و سه روز به حکم قاضي دادگاه خانواده قبول مي کند به من و دختر شش ساله ام ماهيانه بيست و پنج هزار تومان فقط، بدهد. من «سرپرست خانوار» هستم، وقتي شوهرم چهار سال پيش با کاميون قراضه اش از گردنه حيران رد نشد و براي هميشه در ته دره خوابيد.

من «خوشگله» هستم، وقتي پسرهاي جوان محله زير تير چراغ برق وقت شان را بيهوده مي گذرانند.

من «مجيد» هستم، وقتي در ايستگاه چراغ برق، اتوبوس خط واحد مي ايستد و شوهرم مرا از پياده رو مقابل صدا مي زند.

من «ضعيفه» هستم، وقتي ريش سفيدهاي فاميل مي خواهند از برادر بزرگم حق ارثم را بگيرند.

من «...» هستم، وقتي مادر، من و خواهرهايم را سرشماري مي کند و به غريبه مي گويد «هفت ...» دارد- خدا برکت بدهد. من «بي بي» هستم، وقتي تبديل به يک شيء آرکائيک مي شوم و نوه و نتيجه هايم تيک تيک از من عکس مي گيرند.
من «مامي» هستم، وقتي دختر نوجوانم در جشن تولد دوستش دروغ پردازي مي کند. من «مادر» هستم، وقتي مورد شماتت همسرم قرار مي گيرم.- آن روز به يک مهماني زنانه رفته بودم و غذاي بچه ها را درست نکرده بودم.

من «زنيکه» هستم، وقتي مرد همسايه، تذکرم را در خصوص درست گذاشتن ماشينش در پارکينگ مي شنود

من «ماماني» هستم، وقتي بچه هايم خرم مي کنند تا خلاف هايشان را به پدرشان نگويم.

من «ننه» هستم، وقتي شليته مي پوشم و چارقدم را با سنجاق زير گلويم محکم مي کنم. نوه ام خجالت مي کشد به دوستانش بگويد من مادربزرگش هستم... به آنها مي گويد من خدمتکار پير مادرش هستم.

من «يک کدبانوي تمام عيار» هستم، وقتي شوهرم آروغ هاي بودار مي زند و کمربندش را روي شکم برآمده اش جابه جا مي کند. دوستانم وقتي مي خواهند به من بگويند؛ «گه» محترمانه مي گويند؛ «عليا مخدره». من «بانو» هستم، وقتي از مرز پنجاه سالگي گذشته ام و هيچ مردي دلش نمي خواهد وقتش را با من تلف بکند.

من در ماه اول عروسي ام؛ «خانم کوچولو، عروسک، ملوسک، خانمي، عزيزم، عشق من، پيشي، قشنگم، عسلم، ويتامين و...» هستم. من در فريادهاي شبانه شوهرم، وقتي دير به خانه مي آيد، چند تار موي زنانه روي يقه کتش است و دهانش بوي سگ مرده مي دهد، «سليطه» هستم. من در ادبيات ديرپاي اين کهن بوم و بر؛ «دليله محتاله، نفس محيله مکاره، مار، ابليس، شجره مثمره، اثيري، لکاته و...» هستم. دامادم به من «وروره جادو» مي گويد. حاج آقا مرا «والده» آقا مصطفي صدا مي زند. من «مادر فولادزره» هستم، وقتي بر سر حقوقم با اين و آن مي جنگم. مادرم مرا به خان روستا «کنيز» شما معرفي مي کند.

من کيستم؟،،

جلاد

sirati — Wed, 05 Sep 2007 15:35:11 GMT

هلیکن- سلام فرمانروا.

کالیگولا- سلام هلیکن.

هلیکن- خسته به نظر می رسید.

کالیگولا- خیلی راه رفته ام.

هلیکن- بله غیبت شما خیلی طول کشید.

کالیگولا- پیدا کردنش مشکل بود.

هلیکن- پیدا کردن چی؟

کالیگولا- چیزی که می خواستم.

هلیکن- مگر چه می خواستید؟

کالیگولا- ماه را.

هلیکن- چی؟

کالیگولا- بله ماه را.

هلیکن- ماه را می خواستید چه کار کنید؟

کالیگولا- ماه یکی از آن چیزهایی است که نداشتم.

هلیکن- معلوم است! حالا درست شد؟

کالیگولا- نه. نتوانستم به دستش بیاورم.

هلیکن- ناراحت کننده است.

کالیگولا- بله برای همین هم خسته شدم.هلیکن!

هلیکن- بله فرمانروا.

کالیگولا- تو فکر می کنی من دیوانه شده ام؟

هلیکن- شما می دانید که من هیچ وقت فکر نمی کنم. بیش از آن هوشمندم که فکر کنم.

کالیگولا- بله. خلاصه دیوانه نیستم. ناگهان احساس کردم که به محال احتیاج دارم. اوضاع چنان که اکنون هست، در نظرم رضایت بخش نمی نماید.

به همین جهت احتیاج به ماه، بهروزی یا جاودانگی دارم. می دانم به چه فکر می کنی. به خاطر مرگ یک زن این چنین پریشان شده ام. ولی نه! موضوع

این نیست... عشق چیست؟ چیزی نه چندان مهم. مرگ او اهمیتی ندارد، ولی نشانه حقیقتی است که ماه را برای من ضروری می گرداند.

هلیکن- چه حقیقتی؟

کالیگولا- این که مردم می میرند و شاد نیستند.

هلیکن- مردم با این حقیقت کنار می آیند. به اطراف خود نگاه کن! این حقیقت مانع نهار خوردن مردم نیست.

کالیگولا- علتش این است که در اطراف من همه چیز دروغ است و من می خواهم که مردم این حقیقت دردناک را زندگی کنند. ...مردم سرنوشت خود را

درک نمی کنند، پس من سرنوشت ایشان می شوم. من اکنون در چهره ابلهانه و بی اعتنای خدایان ظاهر شده ام

(و جلاد اینگونه شکل گرفت)

نمایشنامه کالیگولا، البر کامو،

sirati — Thu, 23 Aug 2007 17:15:04 GMT

من هنوز چیزی نگفتم
                           که تو طاقتت تموم شد
                                                      باقیشم بگم میبینی
                                                                              گریه هات کلی حروم شد

من که آسمون نبودم
                            اما عشق تو یه ماهه
                                                      سرزنش نکن دلم رو
                                                                                    بخدا اون یه بیگناهه

باز که ابری شد نگاهت
                           بغضتم واسم عزیزه
                                                      اما اشکاتو نگه دار
                                                                                    نذار اینجوری بریزه

حال من خیلی عجیبه
                           دوست دارم پیشم بشینی
                                                       من نگاهت بکنم تا
                                                                                 تو چشام عشقو ببینی
تو چشام عشقو ببینی

                                               بدجوری دیوونتم من
                                                                                  فکر نکن این اعتراضه
همیشه نبودن تو
                                            کرده این دلو کلافه

میدونم فرقی نداره
واست عاشق بودن من
میدونم واست یکی شد
بودن و نبودن من

اولش گفتم یه حسه
یا یه احترام ساده
اما بعد دیدم یه عشقه
حد و اندازش زیاده

                                             بیا و مثل گذشته
                                                                            جز به من به همه شک کن
من بدون تو میمیرم
                                           بیا و بهم کمک کن

من هنوز چیزی نگفتم
که تو طاقتت تموم شد
باقیشم بگم میبینی
گریه هات کلی حروم شد

من که آسمون نبودم
اما عشق تو یه ماهه
سرزنش نکن دلم رو
بخدا اون یه بیگناهه

sirati — Wed, 13 Jun 2007 17:43:18 GMT

چقدر دوست داشتم يك نفر از من مي پرسيد چرا نگاه هايت انقدر غمگين است ؟

چرا لبخندهايت انقدر بي رنگ است ؟ اما افسوس ... هيچ كس نبود هميشه من بودم

و من و تنهايي پر از خاطره . اري با تو هستم .. با تويي كه از كنارم گذشتي... و

حتي يك بار هم نپرسيدي چرا چشم هايت هميشه باراني است!!!؟

sirati — Fri, 11 May 2007 22:54:50 GMT

دیر آمدی و

من کنار انتظار

به خاک افتادم.

باد

از چهار سو می آید

اما پاره های پیراهن من

جز به سمت غربت تو

نمی وزد.

دیر آمدی

و سر و صورتم

چنان سفید شده است

وشانه هایم

چنان افتاده اند

که انگار

در تمام ترمینال های دنیا

منتظرت بوده ام

که انگار شانه هایم

در تمام ایستگاه های جهان

برایت گریسته اند.

حضرت حافظ

sirati — Sun, 17 Sep 2006 19:29:18 GMT

حضرت لسان الغیب شمس الدین محمد حافظ شیرازی با شعر خود گلزار ادب پارسی

را تر و تازه کرده و طبع و خیـال را به آن درجـه از نازکی و ظرافت رسانده که از

ورای آن می توان ناظـر دنیایـی سرشار از شور و عشق شد . شمس الدین محـمد

متخلص به حـافظ در اوان جـوانی مدرس قرآن کریم بود و آن را با صـوت آسمانـی

قرائت می کرد. وجه تسمیه تخلص او به «حافظ» نیز، بنا به روایتی ، به دلیل حفـظ

بودن قرآن توسط وی می باشد. به تدریج که بر سالهای جوانی وی افزوده می شـد،

قدرت شگرف اندیشه اش نیز نمایان گردیده و نیروی مهار نشدنی و سرکش خیال او

را با خود به بلندآی آسمان می کشید، به نحوی که با پیدایش نخستین سروده های او دیگر

هیچ واقعه و هیچ کس نتوانست بر گستردگی خیال او مهار بزند و حافظ درپی خیال و خیال

در پی حافظ روان شدند . وجود حافظ در وادی ادب ایران خود به تنهایی مهر تاییدی

است بر این وادی . رهروی نیست که در اقلیم ادب فارسی ، سیر کرده باشد و از او

حظی نبرده باشد ؛ چرا که ادبیات این مرزوبوم ، پس از حافظ ، ادیبی را به خاطر

نسپرده است که از او متاثر نباشد.

در تعداد غزلیات و اشعار حافظ همواره بین نا سخین شعر او ، اختلاف آرا وجود

داشته است . در کتب خطی بازمانده پس از فوت حافظ ، تعداد غزلیات او از ٤٤٠

غزل به بالا مشاهده می شود و تا سدۀ نهم نیز بالاترین تعداد غزلیات که به وی نسبت

داده اند ٥٩٠ غزل است ولی در برخی کتب که عمدتاً چاپ دهه های اخیر است این

تعداد حتی بر ١٠٠٠ غزل نیز بالغ شده است . بنابراین ضمن اینکه در هیچ یک از

دو کتاب فراهم شده از اشعار حافظ نیست که اختلافی مشاهده نشود «چه از نظر کیفی

و چه از نظر کمی »، لامحاله این فکر به ذهن متبادر می شود که تعدادی غزل به

مرور ایام به دیوان حافظ الحاق شده است که از حافظ نیست .

گو اینکه شاید تعداد کمی از انها از خود حافظ نیز باشند که در نسخ معاصر او

مضبوط نشده و بعدا دردسترس نساخ قرار گرفته است. تعدادی از آثار وی نیز به

گونه ای دیگر دستخوش جرح و تعدیل قرار گرفته به ترتیبی که بعضی افراد واژه

هایی که به نظرشان زیباتر از بعضی کلمات اشعار حافظ آمده اند جایگزین این کلمات

نموده اند و نیز تعدادی اشعار که در اصل از خود حافظ است. بنابراین تفکیک و

تعیین نسخه ای جامع که نزدیک به اصل باشد همواره مورد نظر اهل ذوق بوده و

محققین برجسته ی بسیاری، سالها بامقایسه نسخ مختلف به یقین رسیده و آن را

تدوین نموده اند.

اولین نسخه دیوان حافظ تصحیح آقای خلخالی در تهران سنه ١٣٠٦شمسی با مجموع

غزلهای اصل و ملحقات به تعداد٥٨٩غزل منتشر شده است.مشهور است نسخه ی

مورد استناد وی، نسخه خطی،مربوط به سنه ی هشتصد و بیست و هفت هجری

قمری، تقریبا سی و پنج سال پس از فوت خواجه شیراز ،کتابت شده است که مشتمل

بر چهارصدونودوشش غزل بوده که با کسر یک غزل مکرر از آن،عدد غزلهادر آن

به چهارصدونودوپنج می رسد.

خواجه شمس الدین محمد حافظ شیرازی در دهه سوم قرن هشتم هجری به سال

٧٢٧ قدم به خطه خاک نهاد.

در خردسالی پدرش را از دست داد . پدرش چیزی از خود به عنوان ارث باقی

نگذاشت که او بتواند به زندگی ادامه دهد،لذا زندگی بسیار سختی را با مادر مهربان

خود و کمال تهیدستی اغاز نمود.

گفته شده است مادر خواجه شیراز اهل کازرون بوده و پدرش در محلی بین کوهپایه

وجبل در نزدیکی اصفهان که به قول اهالی زادگاه کاوه اهنگر بوده چشم به جهان

هستی گشوده است.

حافظ شیرازی در اندک زمانی بعد از درگذشت پدرش در زمره دوستداران و عاشقان

سخن و ادب فارسی و عربی درآمد و اشعار او چون خورشید درآسمان ادب ایران و

جهان درخشیدن گرفت و در صف بزرگان ادب جهان درآمد.

بسیاری از اندیشمندان حافظ شناس و ادب پیشه در مورد این اعجوبه، قرنها قلم به

جوهرعشق آغشته کرده وبا سخنان دلنشین و خردمندانه خود از این مردحق یادها

کرده اند و افکارش را مورد بررسی قرار داده اند، اما هرگز کسی نتوانسته است حق

مطلب را در این وادی به جای آورد، چرا که او یگانه روزگارخودو یگانه روزگاران

است.

بد ین جهت که شیوه سخن او چنان ارامشی به مخاطب خود می دهد که گویی کلا م

خداوند سبحان رادردرون مغز و قلب او جاری می سازد.

او در زمان تاخت و تاز اقوام وحشی مغول وترکان افسار گسیخته ی تیموری که

ایرا ن زمین را مو ر د تجاوز وغا ر ت قرار داد ه بو دند وتنها حرفشان زور بود

ودر حدود هشتاد سال ازیورش و تجاوز این بیابا ن گردان خونخوار می گذشت به

کار وکوشش و تحقیق ادبی خود ادامه داد. رفته رفته او به سن جوانی رسید وبرای

اینکه کمی از رنج مادر بکا هد در یک نا نو ایی به خمیر گیر ی اشتغال ورزید وتا

حدی زند گی را سر و سا ما ن بخشید .

روزا ن وشبا ن در پی کسب علم کو شید ودر یکی از مکتب خانه ها که تو سط

بزرگا ن واندیشمندا ن عصر ادار ه می شد به تحصیل همت گماشت. قرا ن را به

خوبی فرا گر فت وبه ان عشق می و رزید و در تما م جلسا ت قرا نی و ادبی فرهنگی

شر کت داشت .

چرا غ نو رانی قران را روشنگر راه خدایی خود می دانست و همواره در این را ه

حرکت می کرد حضور او در جلسا ت مختلف با عث شد که به زودی سرامد اقران

خود شود و همه بزرگا ن با احترا م با او بر خو ر د کنند و او را بسیار شایسته

بیابند کم کم حافظ پی به نبوغ سرشار و منزلت شعر خود برد و در زما ن بسیا ر

کوتاهی به شهرت و افتخار رسید و در رحمت خداوندی به ر و ی وی گشو ده شد

وزبانزد خاص و عام گر دید .

و صدای دلنشین و ملکوتی شعر او تا ان سوی مرزهای ایرا ن زمین پرتو افکن شد

او چنا ن با قران خو گر فت و از خوان بی کرا ن پروردگار بهره جست که تا کنون

هیچ بشری بعد از او به این درجه ازتعالی نرسیده است.

قدرت شانس واقبال دیگران در برابر وی به هیچ می ماند تا کنون هیچ کس درجهان

نتوانسته پنچه در پنچه این عجوبه بیندازد چرا که

سیاهی لشگر نیاید به کار یکی مرد جنگی به از صد هزار

(حکیم ابولقاسم فردوسی)

در تمام طول عمر با برکت خود پای از زادگاهش شیراز بیرون نگذاشت و پیوسته

در موطن خود بماند.

خوشا شیراز و وضع بی مثالش خداوندا نگه دار از زوالش

بده ساقی می باقی که در جنت نخواهی یافت

کنار اب رکنا باد وگلگشت مصلی را

سخنان او همه در زمر ه ی بهترین پندها و اندرزهای گیتی باقی مانده است وهمگان

به فراخور حال و در ک خو د از ان سو د می جویند .

خواجه شیراز ادمی را به نور و صبر و شکیبایی منور می سازد و متذکر می شود

صبر هم نعمت بزرگی است وقدرت می خواهد.

گویند سنگ لعل شود در مقام صبر اری شود ولیک به خون جگر شود

وقتی از عشق وشراب کلامی بر زبان جاری می سازد باید دانست که مراد آن نیست

که از مستی و یا بی خبری سخن می گوید او مست از شراب ملکو ت است و فقط

عشق به یگانه معشوق عالم پروردگار بی همتا دارد . در اشعار او همه چیز رنگ و

بوی ابهام دارد واسراری در ان نهفته است . او رندی تیز بین است که در پای اورا

هم در مسجد و هم در میخانه می تو ان یا فت . در این پرده ی پر از اسرار است که

این مرد انتخاب شده از طرف خداوند به ان درجه از کما ل می رسد و در ردیف

بزرگا ن و برگزیدگان روزگار قرار می گیرد .

او چنا ن رندی می شود که هیچ ردپایی از خود در هیچ جایی باقی نمی گذارد اما در

همه جا هست ، قبل از دیگران محمل پیاده می کند و قبل از اینکه دیگران متو جه

بشوند جا تهی می کند .

کلا م حافظ بسیار منطقی است وهر کس با هر عقید ه ی که داشته باشد می تواند ان

را بپذیرد واثر ان را در یابد و به کار ببندد .

در سخن او لطافت و ظرافت مو ج می زند ، و در بند بند گفته ها یش صداقت را

می تو ا ن حس کرد و به عظمت روح بلند این اعجو به جهان پی برد.

شاید پروردگار دانا و توانا به خاطر افریدن چنین موجوداتی است که به خود گفته

است «وتبارک الله احسن الخالقین»

ستایش کنم ایزد پاک را که گویا و بینا کند خاک را

به موری دهد مالش نره شیر کند پیشه برپیل جنگی دلیر

« گفته اند چو ن پیر شدی، حافظ از میکد ه بیر و ن رو » اما او پیرست با ارزش

که صدر نشین میکده است و جایش روی چشم همه ماست و تا ابد هم خواهد بود

و هرگز از میکده ی قلب ما بیر و ن نخواهد رفت .

با این همه نثر و نظم که در باب حافظ به رشته تحریر در امد ه است باز هم شک

دارم و حتما این طور است که اثر مو جو د که از نظرتا ن می گذرد توانسته باشد

مثنوی هفتادمن شناخت او را ورقی بزند چرا که در مورد او هر قلم و هر زبانی

ناتوان است و هرگز سخن در مدحش به پایان نخواهد رسید و هر جا اهل دلی باشد

و یا طالب علم در باب او قلم خواهد زد و سخنها خواهد گفت چرا که هر چه می گذرد

سر کلامش فاش تر می شود و عاشقان بی شمار ی صف بسته اند تا بدانند که او

کیست ؟ کیست این شاعر گرانمایه و عارف دلخسته بی همتا که خورشید درخشان

شهرت او زبان و رنگ و مرز نمی شناسد و در تمام ادوار و بلاد عالم نام اورا با

نیکی از خو د به جا گذاشت که هرگز نقصان نمی پذیرد. و به فرموده سر حلقه ی

شاعران ایران و جهان حکیم فرزانه طوس فردوسی:

به نام نیکو گر بمیرد رواست مرا نا م باید که تن مرگ راست

حافظ چه می گوید که سخن او این همه طر فدار دار د کیست این چهره تابناک

عالم ادب و عرفان که با جوهر جا ن قلم زده که سحر کلامش هنوز کار ساز است

هنوز هم با زبان فال با عاشقانش سخن می گوید . کیست این مرد که سخنانش اتش

می افروزد و غزل های بی مانندش جا ن و رو ا ن را نو از ش می دهد کیست این

مرد که شا ه و گدا پیر و جوان خو دی و بیگانه به دور خوان کرمش حلقه زده اند

کیست این مر د جاودانه که گفته هایش هفتصد سال ورد زبان همهی ادب شناسان

و اهل گیتی است و اشعارش از اولین روز مدرسه با فرزندان این مرز پر گوهر

عجین گشته است .

به گفته ی خو د او چهل سال در تحصیل علم و اد ب رنج کشید ه است و با بهرگیری

از ایا ت اسما نی قرا ن کریم تو انسته ان همه سخن خدایی بگوید و شکل سخن را

طوری ارایش دهد که هر کس با هر سلیقه ی ان را بخواند لذت سرشار ببر د .

جاذبه شعری این مرد وارسته و پویایی کلامش مرزها را درهم دریده و مسخر خویش

ساخته است ، زبان و فرهنگ ایرا ن بزر گ و عزیز را به همه ملل عالم گسترش

داد ه است .

از ویژگی های شعری حافظ این است که بی پیرایه و اری از تکلف است و دیگر

اینکه زاییده ی فکر ی انسانی ازاد ه و حساس وبکرو بسیار قوی ودربرگیرند ی

نکات بلند و فراز و نشیبهای اجتماعی و اخلاقی و انتقادی و عرفانی پند و اندرز

و جانبداری از ارزشهای والا ی انسا نی است . جوانان سرا فراز و برومند و

هو شمند ایرا ن زمین که با تحمل رنجهای بسیار در راه کسب علم و ادب زره دامن

به کمر زده اند و در بدر در پی یافتن ستار ه ها ی نورانی ادب در پهنه بی کرا ن

اسمان ادب ایران چشم نیاز به هر سو می اندازند تا بیابند کسانی را که بشود

دست در حلقه های عقل و خردشا ن بزنند و از ایشان سر مشقهایی گرفته و

چراغی فرا را ه ایند ه شان بسازند و با نور ایشان زیبایی ها ی جها ن را ببینند

و به سوی کمال رهسپار شوند اگر چون حافظ را می یا بند نباید به اسانی از دست

بدهند و حداکثر استفاد ه را باید از او ببر ند . بی گمان اگر این جوانان راهی به سوی

او بیا بند در ان خواهند شتافت و اگر کسی را بیا بند رها نخواهند کرد .

اسرار کلام حافظ در تحقیق زوایای قرانی و انسانی است .

او با بهر ه گیری از انوار الهی چراغی است در ظلمت بی خبری ادمیان و با اینکه

و با اینکه حدود هفتصد سال است چهره در نقاب خاک کشیده، اما هنوز زند ه است

و همچنان فرما ن می راند.

هرگز نمیر د ان که دلش زنده شد به عشق ثبت است بر جریده عالم دوام ما

حافظ با دوستان خود به نجوا می پردازد و به قول شیخ اجل سعدی :

مرده ان است که نامش به نکویی نبرند.

کافیست دیوان حافظ را در جلوی روی بگشاییم ، او با ماست و بدونه غرض ما را

راهنمایی می کند و به درد دلما ن گوش می دهد و بهتر ین جواب ها را می دهد.

به هر حال خواجه شیراز محرم راز همه ی عاشقان و انسا ن ها ی خوب خداوند

است ، حال از هر قوم و مسلک ، رنگ و زبان که باشند .

سایه

sirati — Sun, 17 Sep 2006 19:28:24 GMT

مدیریت و رهبری آموزشی در هزاره سوم

مقالات علمی درباره رشته مدیریت آموزشی،برنامه ريزي درسي وآموزشي،و..

مديريت سايه

Management Sunshade

در خيلي از سازمانها و نهادهاي اجتماعي به اشكال گوناگون مديريت سايه اعمال حاكميت مستتر دارد كه تفاوت آنها در شدت و ضعف اعمال آنها درسازمانها و نهادهاست. شايد قبل از اغاز بحث لازم باشد. تعريفي از مديريت سايه بيان شود.

تعـــــريف مديريت سايه

"مدیـــــریت سایه شکلی از اعمال مديــــريت است كه دستـــور دهنده واقعي حضور فيــــزيكي مشهـــود ندارد. لكن در قالب و چهــــــره ديگران امر و دستور میدهد."

از نمادهاي بارز مديـــــريت سايه

۱- فـــــرد يا افـــــراد صاحب قدرت و نفوذ

۲- گــــروههاي سياسي ـ احزاب سياســي، گروههاي غير رسمي

۳- كشــــــورهاي صاحب قدرتهاي سياســـي، نظامي، اقتصادي، تكنولوژی و ... كه هر كدام در موقعيت و جايگاه مقتضي جهت كسب منافع مورد نظر خود نقاب در چهره ديگــــران می کشند و حكم مي رانند.

فـــرد يا افـــراد صاحب قدرت و نفوذ

افراد صاحب قدرت (ثروت، زور،دانايي ) بعضی مديران سيستم هاي سازماني را در حكم و فرمان خود در مي آورند. و از طريق آنان دستورات و اميال خود را از زبان و چهره ظاهر فريب آنان اعمال مي كنند. درمديريت سايه مدير سازمان در ظاهر مدير سازمان است. در صورتی که مدير واقعي كس ديگري است كه هيچگونه پست سازماني تعريف شده اي در سازمان ندارد و از پشت پرده به راحتي حكم مي راند. در اين شرايط مدير دست نشانده به جاي پيش برد مصالح و اهداف سازماني، كليه منابع و امكانات سازماني را در جهت تحقق اهداف و منافع فرد يا افرادي بكار مي گيرد. كه هيچ كس آنها را نمي بينند و در سايه عمل مي كنند. از مشتری گرايی و مخاطب محوري نشاني نيست. شعارهاي مردم فريب داده مي شود. ولي عكس آن عمل مي شود مثلا: شعار مديريت مشاركتي داده مي شود. ولي عملكردي ساختارگرا حاكميت مي راند كه در این شرايط افراد به مثابه ماشيني در دست گردانندگان اصلي پشت پرده استحمار و استثمار مي شوند. كرامت و منزلت انساني شعاري براي فريب و نيرنگ است. تا از اين طريق بتوانند اهداف استثمارگرانه خود را بيشتر به پيش ببرند. جو سازماني، فرهنگ نيرنگ و فريب است. شعارهاي خوب داده مي شود لكن عملياتي ضد شعارها انجام مي شود.

از نشانه هاي مديــــريت سايه

· پخمه گــــزينی و چاپلوس پــــروری

· تضاد بين شعـــارها و عملها

· ابهام دراهداف سازمانـــي وبي بــــرنامه اي

· تاكيد افــــراطي بر منافع فرد يا افراد خاص

· تــرويج فـــرهنگ چاپلوســـي

· تسلط فــــرهنگ اقليمـــي بي اعتمادي و غيبت و نيـــرنگ

· مجــــرميت دانايي ( فهميدن و دانستن جـــرم بودن )

· فــــرار انديشه ها از سازمان

· تعدد فيلتـــرهاي گزينشي و پنهان كاري

· تشديد در خودي ســـــازي (برای كاهش تعارضات)

· كاهش رضايت شغلـــي و افزايش غيبت و تاخير

· كاهش بهـــره وري مثبت

اين اتفاق در سازمانها و نهادي خرد و كلان روي مي دهد كه ممكن است اين شيوه در كل يك كشور نيز اعمال شود كه حاصل آن استثمار و بهره كشي انسانی از آحاد جامعه است. كه ادامه روند براي جامعه كشنده و مهلک است. سازمان هايي كه از طريق مديريت سايه هدايت و كنترل مي شوند از حس مسئوليت و پاسخ دهي به ديگران خود را مبرامی دانند. اگر در شرايطي تحت فشار افكار عمومي قرار گيرند. مديرظاهري سازمان يا دستگاه ذي ربط را قرباني مي كنند. و مديران سايه هميشه در پشت پرده سالم مي مانند وحكم مي رانند. شايد بتوان گفت مديران ظاهري پيش مرگان مديران سايه هستند كه دانسته يا ندانسته همچون ديگر کارکنان به طريقی ديگر قرباني منافع و مصالح آنها مي شوند. سازمانهايي كه به اين طريق مديريت مي شوند. ميل به ركود و بازگشت به گذشته دارند.

خلاقيت و نوآوري درآنها به ندرت ديده مي شود. تاجايي كه با افراد آگاه و خلاق و بديعه پرداز به ديده شك نگريسته مي شود. انديشه و نگرش حاكم برسبك مديريت سيستم سنتي و گذشته گراست. انعطاف دراينگونه سيستم ها حداقل است. در مقابل تغييرات و نوآوروي مقاومت آشكار و مستتردارد. سبك مديريت اين سازمان ها براي افراد صاحب انديشه كشنده است كه باعث فرار سازماني آنها مي شود. دراعمال مديريت سايه اهداف و منافع و مصالح عمومي بسيار كم رنگ ديده مي شود. و اگر در مقطعي اهميت داده شود. آنهم يك نوع حيله و فرار به جلو است براي گمراه كردن و كسب منافع بلند مدت خود. منزلت و كرامت انساني يك شعار تبليغات تزريقي است. براي مخاطبان منفعل خود، براي تحت شعاع قرار دادن. نقاط شبه انگيز و ابهام آميز خود. نه بعنوان يك استراتژي و اهداف سازماني رشيد و تصعيد. دراين سبك مديريت آن چيزي كه قرار است. انجام نشود سخت تبليغ تزريقي مثبت مي شود. تا در مخاطبان ذهنيت همساز ايجاد كند. و از عوارض و بازتاب كار جمعی گروه كاركنان پيشگيري كند.

درمديريت سايه كليه كاركنان دشمناني تلقي مي شوند كه اگر شرايط براي آنها مناسب شود درصدد احقاق حقوق تضيع شده خود برخواهند آمد. روي اين اصل مديريت سايه هميشه درصدد چشم و گوش گذاري است تا کليه فعل وانفعلات کارکنان خود را زير ذره بين داشته باشد. و از آگاه شدن كاركنان جلوگيري میكند. چون اگاهي كاركنان با نابودي آنها رابطه مستقيم دارد. دراين سبك اعمال مديريت است كه دانايي جرم تلقي مي شود. و فرد يا افراد دانا و فهيم بايد تاوان پس بدهند. اين تئوري تقربيا مقابل تئوري مديريت كيفيت جامع است كه دربعضي سازمان ها تا 30% سرانه منابع مالي خود را صرف رشد مهارتهاي تخصصي و فكري كاركنان خود مي كنند.

گــــروههاي سياسي ـ احـــزاب سياسي، گـــروههاي غير رسمي

گـــروههاي سياسي رسمــــی

مثل احزاب و تشكل های رسمي همه به نوعي در به وجود آوردن مديريت هاي سايه تلاش مي كنند و سعي دارند. فرد يا افرادي را بر كرسي قدرت بنشانند كه در ظاهر مدير سيستم باشد ولی در عمل جهت گيري آنها درجهت تحقق اهداف حزبي و تشكيلاتي آنان باشد. در سبك مديريت سايه هر تصميمي مدير سازمان اتخاذ مي كند. مصالح حزبي و تشكيلاتي از نظر او پنهان نمي ماند. وحتي بعضي مواقع در نشست ها و كنكره ها براساس اهداف حزبي اهداف سازمان ها را نيز براي مديران خود تعيين مي کنند. ومديران ناگزيرنند فقط تصميمات حزب و تشكيلات را اجرا كنند. نه مصالح مردم و منافع كاركنان و سازمان، را كه در دراز مدت اهداف سازمان و حزب دچار گرانباري و شكاف مي شود كه حاصل آن شكست در اهداف سازمان و حزب است كه نتايج تلخ آنرا بايد مردم آن ديار تحمل کنند.

گــــروههاي غيـــر رسمـــي( آشکارو نهان )

در محافل شب نشيني و مجالس گروهي تصميم مي گيرند و تصميمات خود را به مدير دست نشانده خود امريه مي كنند و مدير دست نشانده ناگزير به انجام تصميمات گرفته شده است. مدير كوچكترين قدرت انعطاف و خلاقيت ندارد. اوهمچون يك مهره در دست كساني است كه ظاهرا حضور ندارند ولي اوامر آنها موبه مو در سازمان اجرا مي شود. ادامه اين روند باعث گسست اعتماد و مشروعيت بين كاركنان و مديريت مجازي می شود كه حاصل آن انحطات سازماني و كليه منابع آن است.

كشـــورهاي صاحب قدرتهاي ـ سياسي، نظامي،اقتصادي،تكنـــولوژی و ...

كشورهاي قدرتمند براي كسب منافع خود دركشورهاي جهان سوم سعي و تلاش می كنند. به شكل ائتلاف يا راسا مديراني را بركشورهاي صاحب منابع و ذخاير به مصدر قدرت بنشانند. گه به اهداف آنها جامه عمل بپوشند. اگرشرايط براي آنها ازاين طريق مهيا نشد. تلاش مي كنند. لااقل فرد يا افرادي بر ساختار قدرت بنشانند كه از دانش وتخصص برخودار نباشند ( پخمه گزينی) تا از ناتوانی انديشه آنها سوئ استفاده خود را داشته باشند.

و به تعبيري از آدمهاي ضعيف در راس ساختارهاي قدرت استفاده می كنند. تا از بي خبري و جهل آنها كسب منافع خود را به پيش ببرند. اما دراين مسير هم موفق نشدند سعي می كنند از اهرمهاي سياسي ،اطلاعاتي، و نظامي بهره گيرنند. (تحريم اقتصادي، حمله نظامي ، کودتا تحريم تكنولژی و.. ) بهره گيرند. تا برای کسب منافع خود مديران مخلص و کاردان را از پيش روی بردارند. و منافع نامشروع خود را بدست آورند. که ميزان درک وفهم مردم آن ديار ضامن پيروزی يا شکست آنها است. و میتوان گفت که ضعف آگاهی افراد جامعه می تواند همچون سربازان دشمن پابه پای آنها دشنه بر قلب مديران شجاع و آگاه خودشان بزند و افراد نا آگاه آن جوامع با دستان خودشان عزيزان خودشان را ذبح می کنند. چون جهل تاريکی است و در تاريکی انسان توان درک دوست از دشمن را ندارد. و بر دوستان خود آن می کند که برای خصم خونين خود می کرده که تاريخ از اين وقايع کم نديده است.

چكيده

به زماني برمي گرديم كه مديران اجرايي شركتهاي بزرگ، به دنبال يك هدف ساده براي خود و سازمانهايشان بودند: ثبات. سهامداران نيز خواهان كسب منفعت، كمي بيشتر از ميزان پيش بيني شده، بودند. از آنجايي كه تعداد زيادي از بازارها تعطيل و يا توسعه نيافته بودند، رهبران فقط مي توانستند براساس چارچوبي كه اصلاحات ناچيزي را به همراه داشت عمل كنند. قيمتها تحت كنترل بود، مردم داراي امنيت شغلي بودند و درنتيجه روند زندگي خوب و مطلوب بود.
اما امروزه شفافيت بازار، نيروي انساني پويا، رونق سرمايه جهاني و ارتباطات سريع موجب گرديده است تا سناريوي قديمي رضايت‌بخش با نگاه دقيق تري موردبررسي قرار گيرد. امروزه اكثر صنايع و تقريبا" تمامي شركتها – از غولهاي صنعتي تا خرده پاهاي تجاري – بر روي هدف مشترك مديريت يعني «تغيير» كه در گذشته به كلي از آن پرهيز مي شد، تمركز كرده اند.
برنامه تغيير، بيشترين مديران اجرايي را با يك كشمكش ناآشنا و غريب مواجه كرده است. در اكثر برنامه هاي تغيير و تبديل در شركتهاي بزرگ، معمولا" مديران و مشاورانشان همه توجه خود را به اتخاذ بهترين تدابير و سياستها معطوف مي كنند، درحالي كه به منظور كسب موفقيت، لازم است كه به بعد انساني تغيير مديريت – مطابق با فرهنگ سازمان، ارزشها و رفتارهاي اعضاي سازمان – نيز توجه كنند. طرحها و برنامه ها به خودي خود ارزشي ندارند. ارزش آنها ازطريق عكس العمل مشترك هزاران و شايد دهها هزار كارمندي مشخص مي شود كه مسئول طراحي، اجرا و زندگي در محيط تغيير يافته، هستند.
تغييرات با ساختاري درازمدت داراي چهار ويژگي به شرح زير است درحالي كه شركتها در زمان اجراي برنامه تغييرات فقط به مسئله پاداش اشاره مي كنند: مقدار (ميزان تاثير برنامه تغيير بر كل يا بخش اعظم سازمان)، اهميت (مستلزم اعلام مستمر وضعيت در طول جريان برنامه تغيير است)، مدت زمان (زماني كه براي اجراي برنامه تغيير لازم است) و اهميت تدابير و سياستها.
برخي از مديران ارشد به اين مسئله واقف هستند و درمورد آن ابراز نگراني مي كنند. هنگامي كه از آنها درباره اين موارد پرسش مي شود، مديران درگير در برنامه تغيير اظهار مي دارند كه آنها هميشه نگران نوع واكنش كاركنان در برابر برنامه تغيير هستند و هم اينكه چگونه مي‌توانند تيم خود را ترغيب به انجام كارگروهي كنند. آنها همچنين نگران حفظ ارزشهاي شركت و ايجاد حس يكي بودن و فرهنگ مسئوليت پذيري نيز هستند. تيم هاي رهبري كه در طراحي و برنامه ريزي، بعد انساني را ناديده مي گيرند اغلب شگفت زده مي شوند كه چرا بهترين برنامه ريزيهاي آنها به شكست مي انجامد و از بين مي رود.
1 – به طور مستمر و منظم به بعد انساني توجه كنيد: درهر تغيير و تبديل قابل توجه و مهمي، حتما" بايد اعضاي سازمان مدنظر قرار گيرند. از مديران جديد انتظار مي رود كه موجب پيشرفت، بروز تغييرات، توسعه مهارتها و تواناييها در سازمان گردند، درحالي كه كاركنان در برابر اين مسائل مقاومت نشان مي دهند. رويارويي مدير با اين مسائل آن هم در يك محيط نامناسب كه كاركنان واكنش درستي از خود نشان نمي دهند، نه تنها سرعت جريان برنامه را كاهش و روحيه را تضعيف مي كند بلكه نتايج را به مخاطره مي اندازد. برنامه تغييري كه با فعاليت تيم رهبري شروع و با حمايت مديران و سهامداران اصلي به پايان مي رسد قطعا" بازدهي خوبي را به همراه خواهدداشت. گردآوري اطلاعات زياد، تجزيه وتحليل، برنامه ريزي و اجراي صحيح به اندازه طراحي مجدد سياستها و سيستم لازم است. برنامه تغيير مديريت بايد كاملا" با مرحله برنامه ريزي و تصميم گيري همسو گردد تا روند برنامه به صورتي بهتر و موثرتر به اجرا درآيد و بايد براساس ارزيابي واقعي درباره گذشته سازمان، آمادگي و ظرفيت سازمان براي پذيرش تغيير باشد.
2 – آغاز از مراتب بالاي سازمان: از آنجايي كه فلسفه برنامه تغيير بدين گونه است كه موجب اغتشاش در بين اعضاي سازمان درهمه سطوح مي گردد لذا در هنگام بروز، همه چشمها به سوي مديرعامل و رهبران تيم دوخته خواهد شد تا از تقويت، حمايت و هدايت آنها برخوردار شوند. به منظور انگيزه دادن به اعضاي سازمان و تشويق كردن آنها به بيان اظهارنظراتشان درباره برنامه تغييرات، در ابتدا رهبران خود مي بايست پذيراي اين نگرش جديد باشند. آنها بايد با يك لحن و سبك ثابت، رفتارهاي مطلوب را عنوان كنند. تيم هاي اجرايي كه عملكرد و بازدهي شان به صورت گروهي مطلوب است براي كسب موفقيت در سازمان بهترين هستند. آنها خود را در مسير برنامه تغيير قرار داده و مسئوليت اجراي برنامه را به عهده مي گيرند. با درك كامل از فرهنگ و برنامه هاي تغييري كه قصد معرفي آنها را دارند سعي در به الگو درآوردن آنها نيز مي كنند. در يك شركت حمل ونقل بزرگ، تيم اجرايي به منظور بهبود و گسترش بازدهي و عملكرد شركت و كاركنانش دست به اقدام ابتكاري زد، قبل از اينكه مراتب تغيير در بخش مديريتي مطرح گردد.
اين ابتكار، صرفه جويي و پس انداز در هزينه هاي اوليه را به همراه داشت اما برنامه تغيير به كندي پيش مي رفت زيرا كاركنان همواره درمورد ديدگاه و تعهد مديران سازمان نسبت به برنامه تغيير پـــــرسش مي كردند. اما ورود تيم رهبري به اين جريان و تعهد و همسو شدن آنها با برنامه تغيير ابتكاري باعث گرديد تا از سير نزولي نتايج جلوگيري گردد.
3 – مشاركت همه سطوح سازمان: از آنجايي كه برنامه هاي تغيير از تعريف و شناسايي سياستها و تعيين اهداف شروع و به طراحي و اجراي آنها مي انجامد، بنابراين، بر سطوح مختلف سازمان تاثيرگذار است.
برنامه تغيير در سازمان بايد ضمن معرفي رهبران در شركت، از مشاركت همه سطوح به منظور به اجرا درآوردن برنامهتغيير نيز بهره گيرد كه همان تغيير سلسله مراتب در سازمان از پايين به بالا است. در هر سطح از سازمان، كساني كه به عنوان رهبر معرفي و تربيت مي شوند ديدگاه خود را بايد با ديدگاه شركت همسو گردانند و آمادگي لازم را درباره مأموريت محوله ازطرف سازمان كسب و براي اجرا و انجام برنامه تغيير، انگيزه لازم را اخذ كنند.
يك شركت بيمه گر كه همواره به دنبال كسب درآمد بود تصميم گرفت تا عملكرد شركت را تغييردهد و روش مشاركتي را به كار گيرد و شيوه آموزش و حمايت از همه گروهها در هر سطح از سازمان را به اجرا درآورد. در ابتدا سياستها، ديدگاهها و اهداف توسط 10 مدير رده بالا تعيين گرديد، سپس بيش از 60 مديرمياني اصل مسئله تغيير را طراحي كردند و 500 رهبر نيز اجراي برنامه را به عهده گرفتند. اين ساختار در طول جريان برنامه تغيير به صورت ثابت باقي ماند و درنهايت موجب دو برابر شدن سوددهي شركت بيش از ميزان پيش‌بيني شده گرديد. اين شيوه همچنين روش بسيار مناسبي براي سازمانها است تا بتوانند رهبران موردنياز آينده خود را شناسايي كنند.
4 – رسميت بخشيدن به برنامه تغيير: افراد سازمان به صورت ذاتي داراي درك و شعور هستند و خواهند پرسيد كه لازمه گسترش تغيير چيست؟ آيا سازمان در مسير درست و صحيح حركت مي كنند و آيا رهبران سازمان مي خواهند شخصا" تغييرات را به وجود آورند؟ در اينجا آنها براي كسب پاسخ مناسب به رهبران سازمان مي نگرند. نحوه رسميت بخشيدن رهبران به برنامه تغيير و بيان ديدگاههايشان درباره آن، فرصتهاي پرارزش و گرانبهايي را براي تيم رهبري به همراه خواهد داشت تا بتوانند خود را بهتر هم با برنامه تغيير همسو سازند. براي اجراي اين امر لازم است مراحل زير صورت مي پذيرد:
- بيان علت قانع كننده كه چرا بروز تغييرات لازم است؛
- اثبات و ابراز اعتقاد مبني بر موفقيت آتي سازمان و حركت تيم رهبري به سوي اخذ موفقيت؛
- تعيين وتهيه برنامه هاي راهبردي جهت هدايت رفتارها و تصميم گيريها.
سپس رهبران بايد اين پيام را براي مستمعان داخلي مختلف در سازمان تهيه كرده و برنامه تغيير را براي افراد توصيف كنند.
يك شركت بسته بندي كالا كه سالها با مشكل افت درآمد مواجه بود تصميم گرفت كه به طور موثري در شركت تغيير ايجاد كند. بنابراين، براي بقاي شركت تعديل 30 درصد نيروي كار را برگزيد. تيم اجرايي در جلسات متعدد، حقيقت را اين گونه بيان كرد كه تعديل نيرو تنها راه ممكن براي بقاي شركت است. رهبران با پذيرفتن اصل واقعيت و كمك به كاركنان به منظور درك لزوم اين تغيير قادر شدند مديران رده بالاي سازمان را نيز متقاعد سازند تا از اين برنامه تغيير كه بزرگترين طرح تعديل نيرو در سابقه شركت بود پيروي كنند.
بعداز اجراي اين طرح، افراد باقيمانده در شركت به جاي اينكه دچار تضعيف روحيه گردند مصمم شدند تا نهايت تلاش خود را درجهت پيشرفت شركت به كار بندند.
5 – ايجاد حس مالكيت و مسئوليت پذيري: رهبراني كه مسئوليت به اجرا درآوردن برنامه تغييرات بزرگ در سازمانها را عهده دار مي شوند بايد تلاش زيادي در طول اجراي برنامه تغيير انجام دهند تا نيروي كار دچار كمترين ميزان سرگشتگي گردند. لازمه انجام اين كار بيش از يك توافق ساده مبني بر پذيرش هدايت جريان تغيير توسط رهبران است. لازمه به اجرا درآوردن برنامه هاي تغيير بزرگ براي همه رهبراني كه خواستار قبولي مسئوليت اجراي برنامه تغيير در همه ابعاد هستند، اين است كه از حس مسئوليت پذيري بالايي برخوردار باشند. اين حس مسئوليت پذيري اغلب با مشاركت افراد در شناسايي مشكلات، ارائه راه حلهاي مناسب به وجود مي آيد و به وسيله پاداشها و محركها تقويت مي شوند. اين پاداشهـــــا مي تواند ملموس باشد مانند پاداشهاي مالي و يا جنبه غيرمادي داشته باشد مانند ايجاد حس دوستي و اعتماد.
يك سازمان حفظ سلامتي و بهداشت كه الگوي سهيم كردن كاركنان و حمايت از آنها را مدنظر قرار داده بود اولين طرحي كه براي سازمان جديد خود ارائه كرد مربوط به بخش منابع انساني بود. تيم طراحي به مدت 6 ماه با تيم مشاوران در ارائه طرح و برنامه همكاري كردند. بعداز اتمام برنامه ريزي، زماني كه جهت اجرا به تيم اجرايي سپرده شد رهبران اجرايي در مقابل انجام برنامه تغيير، مقاومت كردند. درحالي كه در ابتدا بر سر اجراي برنامه تغيير به توافق رسيده بودند اما بعد به اين نتيجه رسيدند كه در مرحله طراحي و برنامه ريزي به اندازه كافي مشاركت نداشته اند. بنابراين، مرحله طراحي بايد اصلاح مي شد و تيم اجرايي با تيم برنامه ريزي همكاري مي كردند تا بيشتر با تغييراتي كه لازم بود انجام گيرد، آشنا شوند. ماحصل اين همكاري اين بود كه برنامه تغييرات به سرعت انجام شد و رهبران اجرايي كاركردن تيمي را ياد گرفتند و حس همسوشدن و يكدست شدن را آموختند، چيزي كه قبلا" تجربه نكرده بودند.
6 – مطلع كردن كاركنان: اغلب اوقات رهبران برنامه تغيير، اشتباها" بر اين باورند كه ساير كاركنان نيز مانند آنها درمورد علت بروز تغييرات واقف هستند. هنگامي يك برنامه تغيير موثر و مفيد واقع خواهدشد كه پيامهاي لازم را به طور مرتب و به موقع به كاركنان اعلام كند. بايد روند اطلاع رساني درست و به موقع به كاركنان، به طور مداوم در طول جريان برنامه تغيير وجود داشته باشد و به بازخور كاركنان نيز توجه شود. گاهي اوقات براي انجام اين امر لازم است كه اطلاع رساني ازطريق بيشتري صورت پذيرد.
در اواخر دهه 1990، «چارلز روسوتي»، رئيس اداره ماليات بر درآمد ديدگاه خود را اين گونه عنوان كرد كه اداره ماليات بر درآمد مي‌تواند با ماليات دهندگان مثل مشتري رفتار و سازمان صرفا" خشك و مقرراتي را تبديل به يك سازمان خدماتي درسطح جهان كند. او معتقد بود تفكر و عملكرد متفاوت بيش از 100 هزار كارمند به چيزي بيش از سيستم اجراي برنامه تغيير نياز دارد. رئيس اداره ماليات بردرآمد، عملكرد اطلاع رساني در سازمان را ازطريق پست هاي صوتي روزانه مديران و كارمندان ارشد، جلسات آموزش، نوارهاي ويديويي، روزنامه ها و جلساتي در ساختمان شهرداري به اجرا درآورد. اطلاع رساني به موقع و مناسب و مداوم در رأس برنامه تغيير قرار داشت. نتيجه اين امر، افزايش تعداد ماليات دهندگان از پايين ترين تعداد به بالاترين مقدار خود بود مانند تعداد مشتريان رستوران «مك دونالد» و اكثر خطوط هواپيمايي.
7 – بررسي و ارزيابي فرهنگ: برنامه هاي تغيير زماني موفق خواهدبود كه مسئله فرهنگ را در هر سطح از سازمان كاملا" مهم جلوه دهد. شركتها اغلب اشتباها" فرهنگ در سازمان را دير موردارزيابي قرار مي دهند و يا اصلا" به آن توجهي نمي كنند، درحالي كه ازطريق بررسي فرهنگ در سازمان مي توان به ميزان آمادگي سازمان در پذيرش تغيير، زمان به صحنه آوردن مرحله مهمتر و مشكل تر برنامه تغيير، شناخت تعارضها و تعيين شناخت و تاثير رهبران پي برد. اين علائم نشاندهنده ارزشها، باورها، رفتارها اصلي و كليدي است كه مي‌بايست براي حدوث يك تغيير موفق گردهم آيند.
آنها اين ابزارها از قبيل ديدگاههاي جديد شركت و ايجاد زيرساختها و برنامه هايي كه براي پيشبرد يك تغيير لازم است را به عنوان يك خط مشي مشترك براي طراحي فاكتورهاي ضروري يك تغيير به خدمت گرفتند.
8 – شناسايي صريح و دقيق فرهنگ: هنگامي كه فرهنگ درك و شناخته شد مي بايست تمامي ابعاد و جنبه هاي برنامه تغيير نيز موردتوجه قرار گيرد. رهبران بايد فرهنگ و رفتارهاي اساسي و اصولي را تصريح كنند تا بتوانند به بهترين شكل، روشهاي نوين تجارت را حمايت و حفظ كنند و فرصتها را جهت به الگودرآوردن رفتارهاي شايسته غنيمت شمارند و پاداشهاي مناسب درخور رفتار، درنظر بگيرند. اين كار، نيازمند گسترش خط مشي، تعريف و شناسايي كامل و روشن هدف نهايي يا فرهنگ دلخواه و برنامه ريزي جهت متحول شدن است.
فرهنگ يك شركت آميزه اي از بخش تاريخي، ارزشها و باورهاي صريح و رفتارها و نگرشهاي مشترك است. برنامه هاي تغيير مي تواند مستلزم ايجاد يك فرهنگ (در شركتهاي جديد يا شركتهاي چندمالكيتي)، تلفيق فرهنگها (در ادغام و تشكيل شركتهاي بزرگ) و تقويت فرهنگها (شركتهاي قديمي و يا شركتهاي توليدي) باشد. بايد نتيجه گرفت كه همه سازمانها داراي مركز فرهنگي هستند – جايگاهي از تفكر، فعاليت، تاثير و نفوذ يا شناسايي هويت شخصي – كه اغلب راه موثري در شروع فرهنگ تغيير است.
يك شركت توليدكننده كالاهاي مصرفي با يك سري مارك هاي تجاري مهم معين كرد كه واقعيت و حقيقت تجارت خواستار تمركز بيشتر روي سودآوري و حصول منفعت نهايي است. علاوه بر طراحي مجدد استانداردها و محركها، طراحي را ارائه كرد كه موجب تغيير اصولي در فرهنگ يك سازمان مي گردد و شروع تغيير از بخش بازاريابي و مركز تاريخي شركت است. اين امر باعث شد كه اشتياق فراوان كارمندان فروش براي پذيرفتن فلسفه جديد كه همانا هماهنگي فعاليتهاي فروش و بازاريابي، ارائه طرحها و برنامه هاي محرك بود، توجيه پذيرتر باشد. مي توان مشاهده كرد كه توجه رهبران اين فرهنگ به برنامه جديد موجب مي گردد كه ساير اعضاي سازمان نيز به اين خط مشي وارد گردند.
9 – آمادگي براي مسائل غيرمنتظره و پيش بيني نشده: روند هيچ برنامه تغييري دقيقا" براساس طرحهاي برنامه ريزي شده نخواهدبود. انسانها در برابر مسائل غيرمنتظره واكنش نشان مي دهند. لازمه تغيير مديريت موثر، مطالعه و ارزيابي مكرر و مستمر اثرات تغيير است و همچنين خواسته هاي اعضاي سازمان و توانايي سازگاري آنها با موج بعدي تغييراست.
يك سازمان حفظ سلامتي و بهداشت آمريكايي تحت فشار رقابتي و مالي ناشي از ناتوانيش دربرابر عكس العمل به تغييرات در بخش فروش بود. بررسي نشان داد كه علت اين كمبود و نقصان در ساختار و نحوه اداره سازمان است. بنابراين، سازمان تصميم گرفت عملكرد جديدي را به اجرا درآورد. يك مديرعامل جديد رهبري تيم را به عهده گرفت. گروه در ابتدا نسبت به اين تغيير مشكوك بودند اما نهايتا" هنگامي كه علت تغيير را متوجه شدند فعاليت خود را شروع كردند و از حمايت همه جانبه سازمان نيز برخوردار شدند. تدابيري جهت سرعت بخشي و توالي اجراي طرحها اتخاذ شد اما اصول اوليه و بنيادين اجراي عملكرد به صورت دست نخورده و بدون تغيير باقي ماند.
10 – گفتگو با اعضاي سازمان: تغيير درنهاد سازمان و در افراد مي تواند بروز كند. مردم ساعات زيادي از هفته را در محل كار سپري مي‌كنند. بسياري از آنها همكارانشان را خانواده دومشان مي پندارند. افراد يا تيم ها لازم است بدانند كه نحوه تغيير كارشان چگونه خواهدبود و سازمان از آنها چه انتظاراتي در خلال بروز تغييرات و بعداز آن دارد. عملكرد آنها چگــــونه موردارزيابي قرار مي گيرد و معناي شكست و موفقيت ازنظر آنها و اطـــــرافيانشان چيست. رهبران تيم مي بايست تاحدامكان صادق و صريح باشند. مردم در برابر آنچه كه مي‌بينند و مي شنوند واكنش نشان مي دهند و خواستار مشاركت در برنامه تغيير سازمان هستند. سازمان براي كسب موفقيت در زمينه ترغيب كاركنان براي پذيرش تغيير در سازمان بايد پاداشها و مزاياي مشهود مانند ترفيع، قدرداني و پاداش مالي را پيشنهاد كند. در طول روند تغيير تصديق و تشويق كاركنان نيز عمل به تعهدات سازمان را قوت مي بخشد.